行業動態
為什么管理者自己會做 卻教不會下屬?
在《交互式培訓》一書中,作者哈羅德和艾瑞卡給大家講述了這樣一個場景化小故事——


像做櫻桃派一樣容易


年輕人:奶奶,我喜歡吃你做的櫻桃派,你能告訴我配方嗎?我可以自己做一個。


奶奶:好吧,我說說看。你需要很多面粉、一些糖、雞蛋和牛奶。


年輕人:需要櫻桃嗎?


奶奶:真是個傻問題!當然了,沒有櫻桃能做出櫻桃派嗎?


年輕人:多少面粉?多少糖?其他東西的用量呢?


奶奶:噢,我估計你大約需要三杯面粉……或者四杯?還有糖……讓我想想……你知道,我不敢肯定,不是挺奇怪嗎,我已經做了60多年櫻桃派了。


年輕人:你的意思是,你無法告訴我怎么做櫻桃派,奶奶?


是啊,做了60多年櫻桃派的奶奶,竟然無法告訴年輕人怎么做櫻桃派?


2014年9月,我在內蒙古電信公司講授《下屬評估、激勵與輔導》內訓課程。在課程臨近尾聲的情境模擬環節,我給學員列示了八個需要管理者輔導下屬的工作場景,其中一個場景是:“你是旗縣分公司負責人。你的一位下屬剛從技術崗位提拔到管理崗位擔任部門主管;面對部門工作,他總是自己沖鋒在前,事事親力親為,卻不知道如何通過團隊的力量達成目標。”


在隨后學員自編自導的情景劇中,兩位分別飾演上司和下屬的學員在一番寒暄之后,就開始進入模擬輔導環節了。


整個過程下來,大家赫然發現:要想向這位下屬講明白“不要事事親力親為”以及“怎樣才能做到不親力親為”這樣的道理,著實還挺費勁(以下對話是當時實際演練過程的簡化內容)——


管理者要求下屬不要“事事親力親為”


下屬問:我不親力親為,那些活兒就沒人干了,怎么辦?


上司回答:你要想辦法調動你下面的人的積極性,“眾人拾柴火焰高”!


下屬繼續問:我讓他們干活兒時,他們要么心不甘情不愿,要么根本就干不好;我總不能硬逼著人家吧?


上司繼續回答:這里面要講究方法的,不能硬來!


下屬反問:講究什么方法呢?


上司沉思了一下,回答:比如,要跟他們講清楚規則,讓他們明白做這些事情本來就是他們的工作職責,還要教他們有效的工作方法……


下屬繼續迷糊:規則我當然也講過的,沒有用;教方法,他們也記不住……


就這樣,一不小心,我們的這位上司也成了櫻桃派故事中的老奶奶了!


的確,無論是在柴米油鹽的日常生活里,還是管理者輔導下屬的企業實踐中,“自己會做,卻教不會別人”的現象可謂是屢見不鮮。


輔導下屬的三個窘境


近些年來,通過對下屬輔導這個主題的深入思考、觀察與教學實踐,我逐漸發現,管理者在輔導下屬時,經常會面臨以下三大窘境——


一是,只能講一些“大道理”,顯得蒼白無力。比如:當發現下屬不善于帶隊伍時,就反復強調要學會授權、要打造高績效團隊之類的原則性觀點;當發現下屬工作積極性不高時,就跟他們講陽光心態、感恩心和責任感的重要性;當發現下屬與同事協作不暢時,就訓導他們要改善個人溝通、要有團隊合作精神;當發現下屬出現工作失誤時,就無不“恨鐵不成鋼”地責備他們工作不用心……


試想,類似的情形多次出現以后,對這些個“放之四海而皆準”的普適性大道理,下屬們(尤其是現如今的新生代員工)自然就要“審美疲勞”了;甚至于連有些管理者自己,恐怕都要感到老生常談、索然無味了。一旦下屬的意愿出現問題,那最終的輔導效果是一定不會好的。


二是,自己能做會做,卻“教不會”下屬。這一窘境,往往更多地出現在那些因業務或技術拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面,他們是業務或技術能手,當看到下屬工作不力時,就很容易習慣性地親自上陣來解決問題,這反倒使得下屬很難有提升和成長的機會;另一方面,盡管“自己能做會做”,但并不代表他們已經掌握了相關的系統化知識和方法論,這就使得他們在輔導下屬時,極容易出現“只可意會、不可言傳”式的表達與溝通障礙,也因此而始終“教不會”下屬。


三是,下屬“三天打魚,兩天曬網”,輔導難以見效。試圖通過輔導來影響下屬的想法并改變他們的行為,從來都不是一件容易的事情:你輔導了,下屬可能根本就沒聽;聽了,可能沒懂;懂了,可能沒記住;記住了,可能不行動;行動了,或因理解不當而行動“走樣”,或因遭遇挫折而選擇放棄,或因組織和團隊支持不足而“虎頭蛇尾”……如此這般地“衰減”下來,管理者會發現,你最終很難見到顯著和持續的輔導效果;甚至于對有些“油鹽不進”的下屬,結果還可能適得其反呢。


三點啟示性的建議


我曾多次對企業和學員強調:管理輔導對于企業、管理者和下屬有著“一箭三雕”的深遠意義;長遠來看,“讓管理者成為輔導師”理應成為企業極具前瞻性的明智之選。但是,面臨著上述三大窘境,管理者又該如何確保輔導下屬的效果落地呢? 對此,本文將提出三點主張和行動建議,以期能夠啟發到管理者和HR們思考相關問題。



在輔導目標和意義上達成共識


這一建議包括兩個遞進的要點。


首先,輔導者要與下屬在以下問題上達成共識:通過輔導要解決下屬的什么方面的什么問題(或提升他的具體什么能力)?問題解決(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解決這些問題(或提升相關能力)對于這位下屬的個人成長和職業發展的意義何在?


其次,針對問題或能力提升點,輔導者要進一步明確:你所秉持的核心觀點是什么?你希望下屬通過你的輔導明白些什么以及采取哪些具體行動?也就是說,管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問題的體系化知識與方法論,才可能對于下屬身上出現的任何狀況做到靈活應變。


反之,如果管理者并不清楚到底應該如何應對下屬的具體問題,而只是臨時性地基于個人經驗、來給出一些零零碎碎的意見或建議,或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽-發問-區分-回應”的傳統教練流程,那肯定是遠遠不夠的,甚至還有可能出現一種非常糟糕的情況:下屬對于全套的談話技巧早已了然于心,當他面對還難以將技巧性的東西“隱于無形”的管理者時,內心會油然而生一種叛逆甚至反感的情緒;一旦如此,那管理者后續所實施的任何輔導行為,都極有可能是毫無效果的。


這就正如前文第一個案例中的情形:奶奶無疑是做櫻桃派的高手,但她卻并沒有將自己的制作經驗轉化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識。至于第二個案例,那位管理者已經發現,下屬的問題點是“事事親力親為,卻不知道如何通過團隊的力量達成目標”。那么,他首先需要具備的體系化知識就應該是:管理者究竟應該怎樣做才能夠“通過團隊的力量達成目標”。圍繞著這個知識點,他需要全面地掌握管理者實現管理目標的流程;之后,他才能夠基于這個流程、去對照下屬實際的工作過程,從而發現下屬身上存在的具體問題;然后,才可能對其有針對性地實施管理輔導。


再比如,如果某位管理者希望通過輔導能夠提高下屬的責任心和工作積極性,那他至少先要明白:到底是什么因素在影響下屬的責任心和工作積極性?又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個方面有所改善?這一整套思想及方法論,就是這位管理者在實施下屬輔導之前就應該做到心中有數的“一本賬”。



接受“不可能一蹴而就”的現實


如前文所述,改變從來都是不容易的。管理者千萬別指望,你的下屬經過一次或幾次輔導就會一夜之間發生改變,你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始終不會有成果)。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導下屬時不得不接受的一個基本事實。


從這個事實出發,我想對管理者給出三項行動提議——


一是,要想辦法找到合適的輔導切入點,并在過程中隨時注意總結階段性成果,以及制定雙方認可的里程碑式目標和“下一步行動計劃”。


二是,要理解有些下屬的所謂“笨”,要能容忍下屬適當試錯、或階段性地做得不到位、甚至出現退步的情形。


三是,要充分尊重不同下屬的個性,善于發現下屬的點滴進步,并及時地給予書面或口頭反饋(建議更多地采取正面激勵)。



愛心、信心和責任感必不可少


管理者輔導下屬的過程,在某種程度上,就正如父母教育孩子一樣,也需要管理者在以下三個方面具備相當的人文情懷。


—— 要對下屬滿懷關愛之心


內心缺失愛的父母,對于孩子的教育往往是功利的,所采取的方式通常也是教條主義的;同樣的,不能夠從“關愛下屬成長”的角度出發的輔導行為,都極有可能淪落為浮于表面的說教和訓誡,勢必很難觸動下屬的內心并影響他們的工作行為。


在這種情況下,下屬極有可能感覺到,自己不過是上司實現本團隊業績的“機器/工具”罷了;一旦下屬產生了這樣的感受,那就很難再期望你的輔導能夠產生預期效果了。


—— 要相信下屬是愿意進步和成長的


如果管理者一開始就先入為主地認為某位下屬是“扶不起的阿斗”,實施輔導不過是迫于企業的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責,那么,其最終的輔導效果是一定不會好的。因為,當下屬感覺到自己并不被看好和信任時,他又怎么可能按照輔導者的意愿來發生改變呢!


—— 要肩負起對下屬成長的責任感


單純的關愛和相信之心,對有些下屬而言,有時候是很軟弱的——他們有可能因此而失去了對于制度、規則與自身職責的敬畏之心。所以,管理者還得具備前瞻的眼光,長遠地肩負起對下屬成長的責任感,并因應下屬的個性、持續地去發現更有效的管理輔導之道。


退一萬步講,只要管理者對下屬抱以關愛之心、相信之心以及強烈的責任感,只要他心里非常清楚到底要跟下屬溝通什么(期望非常明確和具體),那即便他不懂得任何談話技巧層面的套路,即便他態度比較粗暴一些,對于一些有心的下屬而言,其最終的輔導效果也不會差到哪里去。


說到底,是否能夠有效地輔導下屬成長,也是考量管理者人文情懷的事情。
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